1987年，在北京顺义县牛栏山镇，以2万元的初始资金成立钢铝窗厂，这是改革开放初期首家民营门窗企业，也是嘉寓集团的前身；

　　1997年，嘉寓顺利实施全国性标志工程——南京希尔顿酒店，扩大了市场知名度，获得了公司高速发展的第一桶金；

　　2003年，签约北京总部基地门窗幕墙工程，合同额高达6亿元，成为国内当时历史上单体最大工程项目；

　　2007年，成立嘉寓中东公司，承接迪拜公主塔高端住宅项目，楼高414米，该项目被评为吉尼斯世界纪录“全球最高住宅楼”；

　　2010年，成功登录A股上市，嘉寓股份（300117）插上了资本的翅膀，也成为了首家门窗行业上市企业；

　　2017年，实现了全国五大区域运营公司，以及山东、四川、河南、江西、江苏、安徽、黑龙江、福建、河北、湖南、湖北等20个生产基地网络布局；

　　2020年，嘉寓70亿入股恒大，形成长期稳定的战略伙伴关系。迄今，嘉寓已经与多家地产50强形成全国战略合作伙伴关系。

　　看过嘉寓大事记，更觉嘉寓格外低调。30余年专注门窗，在家居行业里鲜有发声，却默默构建起了同行难以企及的竞争壁垒，以规模化生产和高效能管理形成了自己的综合性竞争优势。即便如此，嘉寓新一代掌门人田新甲依然不安于现状，除了传承和坚守，还要追求创新突破。于是已经在国内外B端市场占有相当可观的市场份额的嘉寓，勇敢地走出舒适圈，走进更富有挑战性的C端零售市场。为何瞄准C端市场？竞争优势在哪？有何“水土不服”？……

　　嘉寓集团34年积淀的生存之本或发展之道是什么？

　　【核心关键词：专注、坚守】

　　田新甲：嘉寓作为中国改革开放初期的民营企业，走过了30多年的发展历程，依然较好地存活于这个市场当中，最核心的发展之道就是坚守在门窗行业，专一专注地做一件事！

　　从传统的钢窗、塑钢窗、铝窗，到现在的系统窗、智能窗、被动窗，嘉寓经历了中国门窗市场产品的变更迭代史，在门窗行业里面持续地研发、投入生产、扩大规模，以及持续地培养团队、提升管理，一步一步形成了自己的累积优势和核心竞争力，成为了这个行业的佼佼者。

　　2.在激烈的行业角逐中，嘉寓门窗的主要竞争优势是什么？

　　【核心关键词：规模化、高效能】

　　田新甲：先谈一下客观市场环境。中国门窗行业的特点是大行业、小企业，目前中国房地产市场发展趋于平稳，平均每年房地产竣工面积在10亿平方米以上，加上在消费升级的背景下，消费者定制门窗改造需求不断提升，预测中国门窗市场规模约在6000亿左右，但是目前中国门窗企业平均规模在2-3个亿，超过10个亿以上的规模化门窗企业较少。这与中国建筑市场及行业特点有关，非标定制化、重交付，每个项目每个楼甚至每一户窗户需求都不一样，导致生产环节比较难提升效率的规模化复制。

　　门窗行业存在很多小规模、相对不规范的公司主要由于早期门窗行业准入门槛相对较低，加上这个行业的从业人员综合组织管理能力及平均学历背景相对薄弱，很多公司的员工是一个村子相互信任或自己家庭成员参与管理的方式为主，这就限制了这类小公司管理与服务能力半径在100-200公里范围内。

　　嘉寓拥有规模化效应和高效能管理，同时做到降本增效，带给消费者高性价比的产品和优质的服务，这是嘉寓多年来积累下的综合优势，也是企业的核心竞争力。

　　如今的嘉寓通过陆续业务规模扩张，已经从区域型公司发展成为全国布局的集团化公司，20个生产基地基本覆盖我国核心经济圈市场。嘉寓一直坚持以客户为中心，努力提升客户价值。34年不断完善的基础设施布局保障了嘉寓具备行业最优的服务半径和服务效率，大大降低了运输成本，第一时间响应客户诉求，叠加供应链、生产效率优势、施工现场的标准化管控体系、售后服务管理等综合优势给客户提供了高性价比的产品与稳定的服务保障，从而形成了嘉寓累积优势下的行业竞争壁垒。

　　3.在B端活得很舒适的嘉寓门窗为何要进军C端市场？

　　【核心关键词：存量市场，改善需求】

　　田新甲：嘉寓门窗是做toB起家的，准确来讲中国门窗行业是从toB发展起来的，近几年才兴起的消费者装修换窗需求。而随着城镇化进程加速，中国的房地产行业进入下半场，客户、产品需求和服务模式都发生了很大变化。老城区更新、存量房改善需求与日俱增，市场从服务增量市场变为服务存量市场。

　　所以，嘉寓门窗作为行业头部企业做了战略调整，定位在C端消费者门窗提升、改善需求上。包括一些政府主导的城市更新项目等，我们看到了存量市场的规模，而嘉寓通过这么多年的累积优势，产品、技术、服务和生产制造能力等，都能更好地触达与服务c端市场，为客户提供更高性价比的产品与服务。

　　4.布局C端零售市场面临哪些挑战？做了哪些调整？

　　【核心关键词：个性化、零售效率】

　　田新甲：挑战主要体现在如何满足每一个客户多样性的定制化产品需求以及在安装服务过程中客户最大体验价值上。门窗是一个非常重测量、安装交付的行业，嘉寓过去花了三五年的时间做调研、不断打磨交付闭环，通过产品与服务细节的提升为客户创造更大价值。

　　针对C端市场需求，结合嘉寓的产品优势，把消费者高品质的个性化需求和后端的柔性化、标准化生产做进一步整合，提高产品与服务口碑，就是嘉寓在做的。我们花了大量时间把所有的服务节点都拆解成一个最小单元，在每最小单元里讨论并结合实际执行过程中不断完善改进，如今已经形成了嘉寓一套自己的从产品端到服务端的标准化管理体系。

　　5.是否会将嘉寓门窗差异化定位，从而提高消费者认知？

　　【核心关键词：隔音、性价比、降维打法】

　　田新甲：我们永远都要站在消费者的视角解决痛点问题，一方面要贴合年轻一代审美，做简约高颜值的产品设计，另一方面还要把产品的性能与品质做到极致，而最终要在产品价格上符合绝大部分人群的购买能力。但众多功能性中如何定位嘉寓门窗？门窗隔音是绝大部分消费者最为关注的需求，而嘉寓产品在隔音上通过自有的技术与产品设计将隔音性做出差异化，并且有很好的性价比优势。

　　隔音门窗的需求市场基数足够大，门窗产品的客单价较高，少则几万，多则几十万，占消费者装修预算中的10-20%，甚至更多，嘉寓为了给绝大多数家庭提供高品质、高性价比的门窗产品，采用产品“降维打法”战略，并将公司利润压缩至最低，让利给消费者，从而实现规模化。真正消费需求市场一定不是在四五千元一平米的窗户，而是如何做到1000到2000元一平米的最好产品，嘉寓找准了自己的目标用户群，并不断进行产品提升，把高性价比做到极致，是符合绝大部分年轻一代消费群体门窗的换新需求。

　　舍九取一过程很艰难，会面临很多种诱惑，当我们想清楚了自己的初心，以及战略目标后要有足够的定力坚持到底，专注服务嘉寓的客户精准，做到这类市场的绝对垄断地位，企业才会有更大且持久的发展机会，这也是我们做C端市场的聚焦战略。

　　6.如何保障交付与服务，如何赢得消费者口碑？

　　【关键词：品质、安装、售后】

　　田新甲：服务其实应该分成三个节点来优化。第一，产品本身的品质保障是基础。我们坚持做好产品，选材、工艺，包括生产、质检、包装等等，从供应链端到生产端到物流端，每一环节都有最严格的流程和严格把控体系。举个例子，门窗在运输过程中常常会划伤或破损导致无法按时交期，后来我们设计了40种的包装方案进行测试，经过不同的运输物流公司长途颠簸运输测试后确定的最终包装方案，彻底解决了运输包装问题。

　　第二，安装交付是重要一环，严格培训和远程监控保。过去一年我们花了大量的时间在施工现场收集安装种遇到的各种问题，比如工序交接、防水、打胶等，经讨论和改进后做了安装标准化，做了工序拆解，对嘉寓的安装师傅进行一一严格培训上岗。我们在施工现场安置摄像头，实现现场远程监控。之后通过对客户进行回访方式，确保交付体系是否能达到客户满意，有问题的地方再不断改进完善。

　　第三，售后服务及时响应并快速解决。我们提出了接到售后问题反映后，一天之内要给客户反馈，两天之内提供一个解决方案并派专业的维修师傅上门服务。售后服务是消费者最担忧的，也是形成口碑效应的关键，必须快速响应并且第一时间到位解决问题。

　　7.对嘉寓门窗在三五年之内的具体规划，有怎样的小目标？

　　【关键词：单一市场渗透率】

　　田新甲：贝壳是我一直比较欣赏的企业，他们每年考核的不是市场规模增长带来的企业增速变化，而是强调企业单一市场份额的增量变化，本质上来讲市场红利的增速致使每个企业可能都会有增长，但真正市场份额的相对值增速才是真正核心竞争力的体现。

　　嘉寓未来几年的战略目标就是要把每一个目标城市的市场份额做到足够高，把单一城市的渗透率做得足够深，从而真正实现嘉寓门窗品牌的用户心智。

　　写在后记：门窗进化史就是一代一代门窗人通过不断钻研而打造的持续优化的工艺史。要对最早一代门窗人的坚守、专注和所有门窗人精益求精、创新进取的精神致敬。从嘉寓门窗30余年的发展历程中，我们深刻感受到了这一点，所有的优势都是积淀而成，没有一蹴而就的成功。而从以田新甲为代表的新一代门窗人来看，他们将更创新的理念渗透在企业运营管理中。无论市场怎样变化，只要保持清醒的头脑、理智的分析、精准的定位、切实的部署、高效的管理、负责的态度和深耕的决心，总会在红海中找到自己的差异化蓝海。C端市场的需求更为复杂，除了产品，服务也是关键，口碑效应很重要。研发设计、生产制造、包装运输、交付服务乃至营销推广都需要转变为C端思维，提升消费者体验，拉近与消费者之间的距离。嘉寓门窗挑战C端市场，还要不断修正和进化，当然，田新甲有信心带领嘉寓走好这段路，提高单一市场渗透率，是聪明的打法，稳步向前，是看似没有野心的“野心”。

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